Администратор ↔ Бюрократ

A-функция в системе PAEIAdministering

Менеджмент, по Адизесу, — это выполнение четырёх функций-витаминов: производство результатов (P), администрирование (A, Administering), предпринимательство (E) и интеграция (I). Все четыре необходимы; нехватка любой ведёт к болезни — неправильному управлению, чьи симптомы видны на рынке и в прибыли.

A отвечает за эффективность в краткосрочном аспекте, а её выход — систематизированная организация. Хороший администратор следит, чтобы система своевременно предпринимала правильные шаги — в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Если P отвечает на вопрос что нужно сделать, то A — на вопрос «как?»: каким образом, по какой процедуре, без лишних потерь. Ключевая установка: для администратора всё, что не разрешено, — запрещено (тогда как для предпринимателя всё, что не запрещено, разрешено).

Идея функции A: не изобретать колесо каждый раз заново. Один раз решив проблему, организация запоминает решение и в следующий раз действует быстрее — так она движется вверх по кривой научения, превращая накопленный опыт в капитал.

Метафора функции: железная дорогаThe Railroad

Адизес поясняет место A через образ железной дороги — так в Америке нередко описывают менеджмент. Прежде всего нужен машинист, который ведёт поезд из пункта A в пункт B: это производство результата, сами перевозки. Нужен и тот, кто руководит машинистами, следя, чтобы поезда шли правильным маршрутом и по расписанию, — на железной дороге это называют диспетчеризацией. Но и вождение, и диспетчеризация, предупреждает Адизес, — это P-функция организации в целом: без них дорога становится нерезультативной, поезда не ходят, потребность в перевозках не удовлетворяется.

А что же тогда администрирование? «Чтобы управлять железной дорогой, мало перевозить пассажиров. Нам понадобятся деньги и материально-техническое снабжение, сбор платы за проезд и информация о расписании движения поездов». Нужно укладываться в бюджет, контролировать затраты, выстраивать системы и следить за их исполнением — вот это и есть задачи администратора. Маршрутами (какие станции открыть или закрыть, как часто останавливаться) распоряжается уже E. Когда расписания согласованы и подкреплены деньгами, учётом и снабжением, железная дорога работает как часы; без A каждый успех машиниста остаётся разовым, не превращаясь в надёжно воспроизводимую систему.

Здоровый стиль: Администратор pAeiThe Administrator

Менеджера, который ярко выполняет A и приемлемо — остальные функции, Адизес кодирует pAei и называет администратором. Это человек методичный, который любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Он внимателен к деталям, держит в голове то, что другие забывают, и обеспечивает надёжность — прикрывает тылы.

Хороший администратор незаменим в растущей организации. Молодая компания развивается слишком бурно и в отсутствие A может сделать ложный шаг и разориться, какое-то время даже не сознавая, что она банкрот. Именно поэтому в администраторе больше всех нуждается предприниматель: A следит за деталями, которые E склонен упускать, говорит E правду и держит его за руку, когда тот идёт по шаткому мосту. Дайте администратору прочесть бизнес-план — он порвёт его в клочья, и вы будете ему благодарны. Про таких говорят: «Он найдёт волосок внутри яйца, не разбив скорлупы» или «чует неладное за милю».

Администрирование — это обслуживаниеAdministering Is a Service

При всей своей ценности администратор не производит того, ради чего существует организация. Его функция — обслуживание тех, кто добивается результатов: он создаёт и поддерживает условия, в которых результат воспроизводится. Он всегда в курсе происходящего, иначе не сможет спать спокойно; его память феноменальна, беспокойство всегда уместно — его волнует точность и сохранность информации.

Адизес уточняет различие на примере профессии: адвокат pAei-типа блестяще составит контракт, продумав все оговорки, — но вести дело в суде, где нужны импровизация и риск, лучше поручить изобретательному paEi-адвокату. Здоровый код pAei: он сосредоточен на A, но содействует P, приветствует E и сотрудничает с I. Строчные буквы — не слабость, а условие того, чтобы порядок служил делу.

Почему одной A недостаточноWhy Administering Alone Is Not Management

Систематизировать и контролировать — это ещё не управлять. Когда под началом администратора оказываются результат, изменения и люди, только A не хватает: нужно производить результаты (P), определять направление (E) и строить команду (I). Без них порядок становится самоцелью — системой, которая идеально работает вхолостую.

Именно поэтому здоровый код — pAei, а не ‑A‑‑. Дефицит P, E и I при ярко выраженной A — это диагноз, а не специализация. Что происходит, когда все три остальных витамина отсутствуют, — об этом вся остальная глава.

Тень: Бюрократ ‑A‑‑The Bureaucrat

Если руководитель ориентирован исключительно на A, а P, E и I остаются на нуле, перед нами носитель кода ‑A‑‑ — Бюрократ, самый узнаваемый и легче всего высмеиваемый из четырёх типов неправильного управления. Если Героя-одиночку интересует что, то Бюрократа волнует как: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Его единственная функция — администратор; преобладающее поведение — контролировать внедрение; фокус внимания — каким образом выполняется работа.

Он продвигается по службе за счёт того, что соблюдает правила, часто не зная меры — как сэр Джозеф из комической оперы Гилберта и Салливана «Крейсер „Пинафор“», дослужившийся до адмирала тем, что исправно мыл полы, чистил ручку двери и не гнал волну.

Я мел полы, и окна мыл, / и чистил ручку двери, / И за своё усердье был / Вознаграждён доверьем.
…Отныне заправляю я / Во флоте Королевском.Сэр Джозеф · «Крейсер „Пинафор“», Гилберт и Салливан

Поведение: личность БюрократаBehaviour — Personality

Личностно Бюрократ — человек педантичный, медлительный, осторожный, вдумчивый, консервативный. Лучше всего он умеет наводить и поддерживать порядок. Оценивает он себя по порядку в офисе, а свободное время тратит на то, чтобы изобретать новые бланки и процедуры проверки — новые способы систематизировать работу.

Он любит, чтобы всё шло по расписанию; точность и предсказуемость для него — высшие ценности. Неопределённость его пугает; риск — враг. Там, где Поджигатель видит возможности, Бюрократ видит угрозы. Там, где Производитель берёт и делает, Бюрократ спрашивает, утверждена ли процедура.

В основе его поведения — вера в то, что форма порождает функцию. Иногда так и есть: в армии все обязаны чистить ботинки, бриться и маршировать строго по правилам, не поворачивая головы ни на дюйм, — и военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, то есть дисциплину и готовность подчиняться. Но порой форма становится столь неподатливой, что функцию она уже не порождает, а душит. Именно поэтому, замечает Адизес, партизанские отряды раз за разом одолевают регламентированные армии: там, где от людей требуется рисковать жизнью, ставку делают на предпринимательскую гибкость (E), а не на устав (A).

Поведение: капитан Куиг и «образцово неверный»Behaviour — The Specific Pattern

Образцовый портрет Бюрократа — капитан Куиг из романа «Восстание на „Кейне"»: он сделал карьеру не умением командовать, а тем, что следовал уставу, и в бурю готов был скорее отправить корабль на дно, чем ослушаться приказа. Следовать процедуре важнее результата — вот суть патологии.

Суть его кредо Адизес формулирует так: Бюрократ считает, что «лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу», — то есть предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Он принесёт бюджет, просчитанный до последнего цента, — и при этом обоснование расходов окажется неверным в корне. Форма безупречна, существо несостоятельно. Попросите его решить, выходить ли на новый рынок, и он ответит «Будет сделано» — и исчезнет, до бесконечности собирая и анализируя данные. К моменту, когда он вернётся с рекомендациями, рынок уже захватит конкурент.

Бампер-стикерыBumper Stickers

Реплики, по которым Бюрократ узнаётся сразу, — из текста Адизеса.

Адизес приводит и анекдот-маркер: Бюрократ говорит по телефону «Нет. Нет. Нет. Да. Нет», а на вопрос, к чему относилось «да», отвечает: «Он спросил, хорошо ли его слышно».

КоммуникацияCommunication

Типичная реакция Бюрократа на инициативу — «Нет». Предпочитаемый им тип информации — административная. На собрании право голоса предоставляется немногим, в основном начальству, и сводится к подробному обсуждению методов выполнения работы.

Если Герой-одиночка любит электронную почту из-за краткости, то Бюрократ любит её из-за фиксации: можно сослаться на протокол, доказать, что инструкция была дана, и что нарушитель нарушил именно её.

Рефлекс «Нет» и обманчивая тишинаThe "No" Reflex & Deceptive Silence

Подчинённые приучаются заверять Бюрократа, что «всё под контролем», и помалкивать. Адизес предупреждает об обманчивости этой тишины. Он сравнивает её с детьми в соседней комнате: сигнал тревоги — не шум ссоры, а внезапное долгое молчание. Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит; а молчание Бюрократ принимает за порядок — хотя нередко за ним скрывается, что у людей опустились руки или что они копят силы для переворота.

Бюрократ борется с теми конфликтами, что угрожают контролю, а прочие игнорирует. Его логика: раз звонков нет, значит, всё хорошо. Реальность: нет звонков, потому что все давно научились не звонить.

Принятие решенийDecision-Making

Бюрократа интересуют исключительно методы достижения результата, а сам подход к решениям — копировать действующие и воспринимать новые возможности как угрозу. Если торговый агент заключил крупные сделки нестандартным способом, Бюрократ не успокоится, пока не выяснит, каким образом метод нарушил правила. Адизес называет это игрой «Ну что, попался, негодяй!» (по книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»).

Поручите ему выяснить суть проблемы — и он начнёт с Адама и Евы: проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит выслушать всё, что узнал. Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, он считает, что у него есть ещё пара тысяч, чтобы найти решение. В менеджменте это называют «аналитическим параличом»: можно анализировать без конца, а затем выстроить громоздкий процесс, который не даёт результата, потому что слишком сложен. Бюрократ видит проблему в прошлом, а её решение — в будущем.

Есть у него и ещё одна слабость: он в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности — ведь затраты определённы, а ценность предположительна. «Мы не можем на это пойти, это слишком дорого», — говорит он, не замечая, что очень часто бездействие обходится дороже действия.

А пересмотреть уже принятое решение на этапе внедрения ему труднее всего: «Всё уже решено, мы потратили уйму времени и денег» — и это звучит как непреодолимый аргумент, независимо от того, изменились ли условия.

Совещания и контрольMeetings & Control

Собрания персонала Бюрократ проводит непременно: например, каждый понедельник и пятницу с девяти до двенадцати, под протокол секретаря, со скукой и проверкой несметного числа деталей. Повестка есть, но это нескончаемый перечень второстепенных вопросов, и отклонения от неё не допускаются; обсуждаются методы, а не цели и значимость заданий.

Адизес доводит образ до предела: компания может терять долю рынка или стоять на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить бланки в двух экземплярах. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу — компания разорится точно в назначенный час. Наученные опытом подчинённые перестают рассказывать об отклонениях и заталкивают проблемы под ковёр.

Управление персоналом: канцелярские крысыSubordinates

Подчинённых Бюрократа Адизес называет «канцелярскими крысами» (соглашателями): они поддакивают боссу, беспрекословно выполняют указания и никогда не делают ничего сверх положенного. Нанимает он именно таких. Повышение получают за внешнюю собранность и соблюдение правил, а хвалят — за соблюдение требований к процессу независимо от результата. Режим работы — строго по расписанию.

О чём подчинённые умалчивают? О нарушении правил. Они отлично знают: стоит проблеме обнаружиться, как Бюрократ начнёт созывать собрания и выяснять, кто, где и когда нарушил, — появятся новые правила и проверки, начнётся «охота на ведьм». Поэтому они заверяют его, что «всё под контролем». Их дисфункциональное поведение — обманывать систему, лишь бы доказать, что её невозможно контролировать.

Обучение и работа в обходTraining & Workarounds

Метод обучения Бюрократа — изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям: он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму, не оставляя места суждению.

Он страдает недугом, который Адизес называет «манией составления инструкций»: всё документируется, для любого процесса составляется детальное описание, и организация не может ступить и шагу без письменного распоряжения — бюрократия благоговеет перед письменным словом. Обнаружив отклонение, Бюрократ исправляет положение, создавая новые правила; те порождают новые отклонения, под них пишутся новые инструкции — и правила множатся как грибы после дождя, пока не парализуют компанию. Не случайно Ян Карлзон, возглавив SAS, демонстративно сбросил тома инструкций на пол со словами: «Давайте начнём с чистого листа».

Закономерное следствие: сотрудники с P-ориентацией, которым важен результат, быстро научаются делать работу в обход Бюрократа. В организации, поверх официальных структур, вырастают неформальные информационные системы, позволяющие людям достигать целей, минуя бюрократическое руководство. Парадокс: чем плотнее Бюрократ контролирует форму, тем активнее жизнь утекает в обход него.

Управление изменениямиManaging Change

Перемены для Бюрократа — серьёзная угроза: он боится, что ситуация выйдет из-под контроля. Препятствуя новым проектам, он проявляет невероятную изобретательность, превращаясь в обструкциониста; организации приходится достигать целей, преодолевая его сопротивление. Творческие порывы он душит.

Помеха коренится и в самом складе ума: Бюрократ мыслит линейно — A, B, C, D, E, F, G. Ему невдомёк, что иногда G связано с H, H — с A, а то с J; стоит дискуссии пойти не по плану, он расстраивается и обрывает её: «Постойте! О чём мы говорим? Разве это имеет отношение к делу?» (этой линейностью он, как ни странно, схож с Героем-одиночкой). А разрастаясь, он прекрасно иллюстрирует закон Паркинсона: стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат, но производительность остаётся прежней — людей и процедур всё больше, а дела — столько же.

Стратегическое планирование сводится к прогнозированию по прошлому. Он хочет иметь план, но ненавидит планирование; а уже разработанный план становится для него неприкосновенным — попытки его изменить встречают яростное сопротивление.

Организация Бюрократа: безупречна снаружиInside a Bureaucratic Organisation

Бюрократическая организация не выносит межличностных конфликтов: Бюрократ считает, что они «раскачивают лодку» и мешают контролировать систему. Он запрещает их. Результат предсказуем: люди прячут проблемы под ковёр. Администрирование вообще отвергает конфликт, стремясь сгладить острые углы и уладить разногласия.

Взаимодействие с другими стилямиRelations to Other Styles

Самый острый — конфликт A и E: консервативный администратор любит держать всё под контролем, а предприниматель жаждет перемен. Они тормоз и газ друг для друга; без E администратор костенеет в Бюрократа, а без A предприниматель срывается в Поджигателя. Разногласия усугубляет манера общения: E одинаково бурно выражает и согласие, и несогласие, тогда как A предпочитает помалкивать.

Конфликт и его разрешениеConflict & Resolution

Функции несовместимы, поэтому конфликт стилей неизбежен — и это, по Адизесу, не беда, а желательный аспект управления, если направить его в конструктивное русло. Условие — атмосфера взаимного доверия и уважения: тогда неизбежные конфликты становятся конструктивными. Решение не в том, чтобы запретить конфликт (путь Бюрократа), а в том, чтобы собрать взаимодополняющую команду разных людей (команда из похожих — клонирование, а рукой руку делают именно разные пальцы), а лидера сделать «большим пальцем», благодаря которому четыре пальца действуют как рука.

Цель и итогGoal & Summary

Цель Бюрократа, как и Героя-одиночки, краткосрочна, но иного рода: если Герой-одиночка хочет, чтобы работа была выполнена, то Бюрократ хочет, чтобы никто не посягал на систему. Без перекоса: Бюрократ дисфункционален — форма у него вытесняет существо, организация безупречно соблюдает процедуры по дороге к катастрофе. Но функция A, которую он несёт в искажённом виде, необходима: без администрирования результат не воспроизводится, растут потери и хаос. Беда Бюрократа не в том, что он силён в A, а в том, что у него на нуле P, E и I.

Место в системе: почему одной A малоThe Complementary Team

Руководителя PAEI, сильного во всех четырёх функциях сразу, не существует. Здоровый администратор должен быть pAei. Идеального руководителя заменяет взаимодополняющая команда. Администратору нужны партнёры: P — чтобы было что администрировать; E — чтобы система не застывала; I — чтобы ладить с людьми, а не только с правилами. Общий знаменатель неправильных стилей — жёсткие стереотипы с одномерным мышлением; худшая судьба — превратиться в «Мёртвого пня».

Резюме: отличительные черты БюрократаSummary Grid