Интегратор ↔ Горячий сторонник

I-функция в системе PAEIIntegrating

Менеджмент Адизес определяет через четыре функции-витамина: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграцию (I, Integrating). Все четыре необходимы; нехватка любой ведёт к болезни — неправильному управлению. I объединяет элементы организации в единый организм и отвечает за её эффективность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе. Вопрос носителя I — «кто?»: кто будет делать, с кем, кто согласен. Проверка интеграции проста: что произойдёт с организацией, если такой руководитель умрёт? Если она умрёт вместе с ним — интеграции не было.

Метафора функции: стул и рукаChair vs. Hand

Смысл интеграции Адизес объясняет противопоставлением двух типов сознания. Механистическое: каждый печётся лишь о своём, между частями нет внутренней связи. Взгляните на стул — если сломается ножка, остальные три не перегруппируются в треножник, им «всё равно». Органическое: сломайте палец на руке — это почувствует всё тело, а здоровые пальцы перегруппируются. Это эмпатия и сознание органической целостности. Интегрировать — значит добиться, чтобы организация ощущала себя не набором частей, а живой целостностью, где боль одного — забота всех.

Самый ценный актив компанииMutual Trust & Respect

Самый ценный актив компании, по Адизесу, — не деньги, не рынок и не технология: всё это при наличии средств можно купить. Самый ценный актив — культура взаимного доверия и уважения. Её, в отличие от продукта, невозможно скопировать: можно делать то же, что делает Starbucks, можно скопировать меню и интерьер — но воспроизвести культуру этой компании нельзя. Создание и поддержание такой культуры и есть работа I-функции.

Почему именно она ценнее всего? Потому что при атмосфере недоверия и неуважения бóльшая часть сил уходит на внутренние распри, а не на поиск оптимального соотношения денег, технологии и рынка. Самые расторопные сотрудники работают неэффективно, если культура оставляет желать лучшего; и наоборот — крепкая культура заставляет работать даже посредственные ресурсы. Деньги, технологию и рынок можно купить или добыть; культуру — нельзя.

Здоровый стиль: Интегратор paeIThe Integrator

Менеджера, который ярко интегрирует и приемлемо выполняет остальные функции, Адизес кодирует paeI и называет Пастырем. Такой руководитель налаживает отношения между людьми, умеет слушать и помогает каждому внести вклад в общие идеи. Он превращает индивидуальное предпринимательство в групповое: помогает принять решение, которое поддержат те, кто будет его внедрять. Он тонко чувствует других, сопереживает им и склонен к дедуктивному мышлению. Парадоксально, но хороший интегратор обладает наиболее выраженными творческими способностями среди всех: ему приходится принимать решения на менее структурированной, «распылённой» базе данных. Интеграция ещё менее программируема, чем предпринимательство: чтобы сплотить группу, в которой у каждого свой курс, интегратору нужно больше воображения, чем самим её участникам.

Типичным интегратором Адизес называет Жуселино Кубичека, президента Бразилии и основателя её столицы: на вопрос об отношении к той или иной политической программе тот отвечал — «Я не за и не против. Я — над». Здоровый интегратор умеет встать над схваткой не для того, чтобы уклониться, а чтобы соединить.

Заменимость и лидерствоDispensability & Leadership

Главная черта здорового интегратора — он заботится о том, чтобы не стать незаменимым: его подчинённые обучены его заменять. Адизес приводит образ из армии: если при гибели командира любой солдат способен возглавить подразделение — командир был хорошим интегратором; если же подразделение разваливается — интеграции не было. Среди моделей лидерства Адизес называет paeI — Пастырь, pAeI — Демократичный администратор, paEI — Государственный деятель, PAeI — Милостивый государь и PaEI — Лидер преобразований. Менеджер может успешно выполнять и две-три функции (PAei, paEi, pAEi, PAEi), но без интеграции лидером ему не быть, а в коде лидера не должно быть прочерков.

Почему одной I недостаточноWhy I Alone Is Not Management

Сшивать людей вместе — это ещё не управлять. Когда под началом интегратора оказываются результаты, системы и изменения, одной I не хватает: нужно производить результаты (P), удерживать порядок (A) и определять направление (E). Без них интеграция превращается в поверхностное единство — согласие ни о чём, лишённое содержания.

Именно поэтому здоровый код — paeI, а не ‑‑‑I. Дефицит P, A и E при ярко выраженной I — это диагноз. Что происходит, когда все три остальных витамина отсутствуют, — об этом вся остальная глава.

Тень: Горячий сторонник ‑‑‑IThe SuperFollower

Если руководитель ярко интегрирует, а P, E и A остаются на нуле, перед нами носитель кода ‑‑‑I — Горячий сторонник. Когда между людьми нарастает напряжение, он делает всё, чтобы примирить враждующие стороны и добиться единения — пусть временного и невзирая на долгосрочные издержки. Его единственная функция — интегратор; лучше всего он умеет склонять людей к согласию и искать компромиссы. Он редко затевает конфликт, а при его возникновении старается снизить накал страстей — за исключением случаев, когда именно он может выступить арбитром.

Как и прочие типажи, Горячий сторонник жаждет контроля — но контроля особого рода: он стремится управлять ситуацией, добиваясь всеобщего согласия. Он не выносит отклонений от общего курса и способен подавлять людей не меньше, а то и больше Бюрократа, — только опирается не на писаные инструкции, а на неписаные правила, которые обязаны соблюдать все. Ценности системы навязываются каждому, а несогласие воспринимается как предательство.

Поведение: личность Горячего сторонникаBehaviour — Personality

Личностно он уравновешенный, восприимчивый, понимающий, ориентированный на людей; умеет слушать и благодарен, когда его посвящают в тайны компании. Близкий портрет даёт Джеральд Белл, называя такого руководителя «Угодником»: тот готов разбиться в лепёшку, чтобы понравиться всем, не выносит конфликтов и остро нуждается в признании. У него нет твёрдых убеждений, он быстро меняет взгляды и всегда готов поддержать популярную точку зрения.

Белл приводит пример: на совете директоров Угодник предлагает выпустить акции — и, видя неодобрение участников, тут же меняет позицию. Это не хитрость и не лицемерие: просто главная его ценность — согласие, а не правота.

Тот же типаж описывает и «управленческая решётка» Блейка и Моутон с её двумя осями — «работа» и «внимание к людям». Руководитель, который думает прежде всего о людях, а не о результатах, получает в ней оценку 0,9. «Когда он излагает свою позицию, — пишут Блейк и Моутон, — обычно она отражает мнение его начальника, коллег или подчинённых, а не его собственные желания и убеждения. Он редко берёт на себя инициативу».

Поведение: чутьё на расстановку силBehaviour — Political Sensitivity

Оценивает он себя по особому критерию — по способности играть ведущую роль в борьбе за власть. Свободное время он тратит на то, чтобы выявить очередной конфликт (зачастую воображаемый), который может разрешить только он сам, — порой распуская слухи, чтобы его спровоцировать.

Когда в организации идёт борьба за власть, он непостижимым образом вычисляет, кто победит, спешит примкнуть к победителям и делает вид, что ведёт их за собой. Его интересуют не цели дела, а сиюминутные интересы и расстановка сил в его окружении.

Бампер-стикерыBumper Stickers

КоммуникацияCommunication

На собрании Горячий сторонник весь обращается в слух: кто что сказал, что имелось в виду на самом деле, что осталось недосказанным, на чьей стороне сила. Он старается определить мотивы каждого участника и причины каждого конфликта, ищет тайные умыслы. Предпочитаемый им тип информации — кто какую позицию занимает, и собранным он не делится.

Реальные альтернативы он предлагает редко, а если предлагает — готов до бесконечности вносить в своё предложение поправки, чтобы привлечь как можно больше сторонников.

Заставить его занять определённую позицию почти невозможно. В Мексике такого менеджера зовут «скользкой рыбой»: его не поймать — он всегда вывернется из рук. Его дежурная жалоба — «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…», и загнать его в угол не удаётся, что и позволяет ему долго оставаться у власти. Адизес вспоминает руководителя-‑‑‑I, который, выслушивая чью-нибудь проблему, делал пометки в пухлом блокноте, говорил «Мне нужно подумать» — и больше к вопросу не возвращался. Никто не решался бросить ему вызов, не зная, что именно известно боссу: владение информацией и было его властью.

Принятие решенийDecision-Making

Горячий сторонник принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе, а пока его нет — старается как можно дольше избегать решения. Адизес противопоставляет ему понятие рабочего консенсуса — не идеального решения, которое тем не менее получает поддержку, достаточную для внедрения; если кто-то недоволен — что ж, надо двигаться дальше. Горячий сторонник не понимает, что лучше внедрить временное, пусть спорное, решение, чем опоздать, дожидаясь единодушия. Он рассуждает: «Если мы пришли к согласию, я выполнил свою задачу», — не сознавая, что согласие может оказаться фикцией. Ведь даже подлинное единодушие ещё не означает намерения внедрять: если группа не считает решение своим собственным, дело не стронется с места, сколько бы голов ни кивнуло в знак согласия.

ВнедрениеImplementation

В процессе внедрения Горячего сторонника терзают сомнения и тревоги, особенно если при принятии решения не был достигнут консенсус. Он тратит уйму времени, оправдываясь и разъясняя принятое решение, — и, по замечанию Адизеса, чем больше он оправдывается, тем больше власти теряет.

Иногда он без конца откладывает решение, дожидаясь согласия. Такие проволочки обходятся дорого: из-за них можно упустить благоприятные возможности. К систематическому менеджменту он относится с подозрением, поскольку тот может поколебать властную структуру, которую он контролирует.

Управление персоналом: осведомителиSubordinates

Если у Героя-одиночки в подчинении «мальчики на побегушках», у Бюрократа — «канцелярские крысы», а у Поджигателя — «клакеры», то подчинённых Горячего сторонника Адизес называет осведомителями, или смазчиками. На что они тратят время? «Что происходит? Кто что сказал? Кто пользуется политической поддержкой?» Их основное занятие — держать босса в курсе офисных новостей о людях, мнениях и расстановке сил.

О чём умалчивают? О своих подлинных чувствах, если те мешают достижению консенсуса. И они отлично знают, что не стоит сообщать боссу о по-настоящему глубоких конфликтах: ему не справиться с ситуацией, где нужно занять твёрдую позицию.

Кого нанимает и как повышаетHiring & Promotion

Горячий сторонник нанимает покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством; повышение получают уживчивые, доброжелательные и преданные боссу, а хвалят за умение ладить. Их дисфункциональное поведение — распускать слухи, чтобы привлечь внимание.

Нанимает он похожих на себя — людей с политическим чутьём, которые держат нос по ветру и первыми спешат «вскочить в уходящий омнибус», примкнув к набирающей силу стороне. Собрания проводит регулярно, но без чёткой повестки.

Управление изменениямиManaging Change

Горячий сторонник не желает признавать неизбежность неприятных мер — «без муки нет и науки». Он не государственный деятель, готовый пойти на конфликт сегодня ради завтрашнего дня. Он идёт по линии наименьшего сопротивления и неизменно принимает сторону наиболее влиятельной группировки. Его интеграция поверхностна, потому что ему недостаёт E: чтобы объединить людей долгосрочной концепцией, нужно видеть сквозь туман. Адизес приводит пример руководителя высокотехнологичной компании ‑‑‑I-стиля: когда отрасль вошла в новую фазу и потребовалась реструктуризация, нужен был носитель P, способный сказать «Стоп! Прекращаем это и принимаемся за то». Горячий сторонник бездействовал — и компания пострадала.

Три направления и два вида интеграцииThree Directions of Integration

Адизес различает интеграцию пассивную и активную. Пассивный интегратор сам является членом группы, которую интегрирует, — он её часть. Активный интегратор сводит людей вместе, не будучи членом этой группы, — он снаружи создаёт внутреннее единство. Менеджмент предполагает именно активную интеграцию.

Три направления интеграции: вверх (с начальством и организационными целями), по горизонтали (между коллегами одного уровня, между функциями) и вниз (создание команды из подчинённых). Хороший интегратор поддерживает все три: он связывает своих людей с целями компании, помогает им ладить между собой и обеспечивает, чтобы команда действовала как единое целое, а не как набор автономных одиночек.

Взаимодействие с другими стилямиRelations to Other Styles

Особенно показателен конфликт E и I: предпринимателя влекут преобразования, чреватые конфликтами, а интегратор жаждет гармонии. В здоровой паре порыв E и согласие I уравновешивают друг друга; но у Горячего сторонника тяга к гармонии не уравновешена ничем, и потому он гасит именно те конфликты, из которых могло бы родиться развитие.

Конфликт и его разрешениеConflict & Resolution

Парадокс Горячего сторонника: формально он приветствует конфликт — но лишь тогда, когда может оказаться полезным при его разрешении. Он даже сам провоцирует мелкие конфликты, которые «разрешить может только он». Однако настоящих, глубоких столкновений он всеми силами избегает — и тем самым создаёт атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами: подавленные, они не исчезают, а тлеют. Трения он воспринимает как выпады лично против себя, а если справиться с конфликтом ему не по силам, попросту самоустраняется: он не станет бросаться под перекрёстный огонь, рискуя своим положением. Ничто не мешает ему, по выражению Адизеса, смотреть на горящий Рим сложа руки. Функции несовместимы, поэтому конфликт неизбежен — и это, по Адизесу, желательный аспект управления. Условие — атмосфера взаимного доверия и уважения; решение — взаимодополняющая команда и лидер-«большой палец».

Цель и итогGoal & Summary

У Горячего сторонника нет определённой цели — его цель сводится к тому, чтобы склонить окружающих к консенсусу в данную минуту. Адизес сравнивает его с рыбой, которая высматривает нужную струю течения: вместо движения к цели он плывёт по течению. В долгосрочной перспективе это катастрофа — у него нет ни целей, ни плана, ни смелости. Когда он уходит, поверхностная интеграция стремительно сходит на нет, среднее звено начинает тянуть одеяло на себя, и нередко приглашают A-руководителя. Без перекоса: Горячий сторонник дисфункционален, но функция I, которую он несёт в искажённом виде, необходима. Беда его не в том, что он силён в I, а в том, что у него на нуле P, A и E.

Место в системе: почему одной I малоThe Complementary Team

Руководителя PAEI, сильного во всех четырёх функциях сразу, не существует. Его заменяет взаимодополняющая команда. Интеграция занимает особое место: именно I превращает группу индивидов в команду и делает руководителя лидером — большим пальцем, благодаря которому четыре пальца действуют как рука. Но без P, A и E интеграция вырождается в поверхностное единство. Общий знаменатель неправильных стилей — жёсткие стереотипы с одномерным мышлением; худшая судьба — со временем превратиться в «Мёртвого пня».

Резюме: отличительные черты Горячего сторонникаSummary Grid