Методология PAEI
Менеджмент — это выполнение четырёх функций, чтобы организация была результативна и эффективна сегодня и завтра. Идеального руководителя, сильного во всех сразу, не существует; его заменяет взаимодополняющая команда. Это общая карта системы, из которой расходятся четыре стиля.
Карта системыThe Map
Вся методология вырастает из одной идеи: менеджмент — это выполнение четырёх функций, и каждая занимает своё место на пересечении двух осей. По горизонтали — время: работаем ли мы на сегодня или на завтра. По вертикали — тип вклада: отвечаем ли за результативность (делает ли организация то, ради чего существует) или за эффективность (делает ли это без лишних затрат). Четыре клетки — четыре функции; каждая ведёт к отдельной странице со здоровым стилем и его тенью.
что и зачем
как и с кем
Нажмите на любую клетку, чтобы перейти к разбору стиля. Сквозная навигация вверху страницы доступна на всех разделах.
Что такое менеджментA Functionalist View
Адизес смотрит на менеджмент функционалистски: важно не то, какую должность человек занимает и какими полномочиями обладает, а какие функции при этом выполняются. Задача менеджмента — создать и обеспечить работу жизнеспособной организации, которая результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Эти функции Адизес сравнивает с витаминами: все четыре необходимы, чтобы организация была здорова, и нехватка хотя бы одного ведёт к болезни — неправильному управлению. Симптомы он называет прямо: падение доли рынка, снижение прибыли и тому подобное. При этом прибыль для него — не цель, а результат хорошего менеджмента: думать нужно о том, кому и зачем нужна организация, а прибыль придёт следом.
Четыре функцииP · A · E · I
Каждая функция отвечает на свой вопрос, имеет свою метафору и свой вклад в здоровье организации.
| Функция | Вопрос | Вклад | Метафора Адизеса |
|---|---|---|---|
| P · Производство | «Что?» | Краткосрочная результативность | Сдвинуть камень — дать результат, ради которого организация существует. |
| A · Администрирование | «Как?» | Краткосрочная эффективность | Диспетчеризация на железной дороге — поезда идут по расписанию. «Что не разрешено — запрещено». |
| E · Предпринимательство | «Почему бы не?» | Долгосрочная результативность | Видеть сквозь туман — вести организацию через изменения. «Что не запрещено — разрешено». |
| I · Интеграция | «Кто?» | Долгосрочная эффективность | Рука, а не стул: сломанному пальцу сопереживает всё тело. Единый организм. |
P и A работают на сегодня, E и I — на завтра; P и E отвечают за результативность, A и I — за эффективность. Вместе P и A делают организацию результативной и эффективной в краткосрочном аспекте, E и I — в долгосрочном.
Код PAEI и нотацияThe Code
Стиль руководителя Адизес записывает четырьмя позициями — P, A, E, I. Заглавная буква означает, что функция выполняется блестяще; строчная — что на приемлемом уровне; прочерк — что не выполняется вовсе.
Здоровый стиль — это одна заглавная при трёх строчных: Paei (Производитель), pAei (Администратор), PaEi (Предприниматель), paeI (Интегратор). Тень — одна заглавная при трёх прочерках: P‑‑‑, ‑A‑‑, ‑‑E‑, ‑‑‑I. Адизес подчёркивает: стиль ‑A‑‑ дисфункционален не потому, что в нём акцент на одну функцию, а потому, что прочие не выполняются вовсе.
Миф об идеальном руководителеNo PAEI Manager Exists
Из четырёх функций следует главный вывод Адизеса: руководителя с кодом PAEI — одинаково сильного во всех четырёх ролях сразу — не существует и не может существовать. Книги и учебники, которые пытаются вырастить безупречного менеджера, исходят из ложной посылки о достижимости идеала.
Причина в том, что функции отчасти несовместимы между собой. Адизес уточняет: они не взаимоисключающи, но несовместимы в краткосрочном аспекте — то есть способность блестяще выполнять одну из них, как правило, снижает способность выполнять другую. Производитель, поглощённый сиюминутным результатом, плохо смотрит вдаль; администратор, стерегущий порядок, душит перемены; предприниматель, влюблённый в изменения, расшатывает стабильность; интегратор, ищущий согласия, избегает нужного конфликта. Поэтому, заключает Адизес, людей, способных выполнять все четыре функции разом, в природе не существует: нормальному человеку по силам одна-две, а остальные он выполняет лишь удовлетворительно.
Несовместимость пронизывает все пары, а не только P и E. P↔E Адизес поясняет образом фотокамеры: «Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали» — кто день и ночь трудится ради сиюминутного результата, не успевает следить за изменениями. P↔A — это борьба формы и функции: погоня за результатом ломает порядок, а порядок тормозит результат. А несовместимость A↔I Адизес называет позитивной: когда администрирование вытесняет интеграцию — это разрушительно, но когда интеграция сдерживает рост бюрократии — это во благо.
Взаимодополняющая командаThe Complementary Team
Если идеального руководителя нет, значит, четыре функции должны выполнять разные люди, собранные во взаимодополняющую команду. Каждый блестящ в одной роли и приемлем в остальных; вместе они уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга.
Адизес особо подчёркивает слово «взаимодополняющая». Когда он говорит руководителю «нам нужна команда», тот нередко отвечает: «Согласен, наймём ещё несколько человек вроде меня». Но это, по Адизесу, не команда, а клонирование. Взгляните на руку: её делает рукой именно то, что пальцы разные и дополняют друг друга.
Неизбежность конфликтаConflict Is Inevitable
Раз стили различны, столкновение между ними неизбежно — различие подходов автоматически порождает конфликт, даже если все члены команды зрелые люди. Поскольку функции несовместимы в любых сочетаниях, конфликтна каждая пара; Адизес особо выделяет закономерные:
- P ↔ A: результативность против эффективности — борьба формы и функции; результат ломает порядок, порядок тормозит результат.
- A ↔ E: консервативный администратор любит держать всё под контролем, а предприниматель жаждет перемен.
- P ↔ E: производителю нужна отдача в краткосрочном аспекте, а предприниматель ориентирован на долгосрочные результаты.
- E ↔ I: предпринимателя влекут преобразования, чреватые конфликтами, а интегратор жаждет гармонии.
- A ↔ I: администрирование вытесняет интеграцию, а интеграция сдерживает разрастание бюрократии.
Усугубляет всё то, что четыре типа руководителей говорят на разных PAEI-языках, и одни и те же слова в разных устах значат противоположное. Для P «да» — это «да», а «нет» — это «нет»; для E «да» означает «возможно» (он одинаково бурно выражает и согласие, и несогласие); для I и «да», и «нет» означают «возможно»; а администратор предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возразить вслух. Отсюда недоразумения и размолвки. Но конфликт, настаивает Адизес, — неизбежный и даже желательный аспект управления, если научиться направлять его в конструктивное русло.
Взаимное доверие и уважениеMutual Trust & Respect
Что превращает неизбежный конфликт из деструктивного в конструктивный? Атмосфера взаимного доверия и уважения. В команде, где она есть, различия становятся источником силы, а не распада; где её нет — энергия уходит на внутренние распри, а не на дело.
Уважение Адизес понимает не как любезность, а как готовность учиться у того, кто с тобой не согласен: «Мы растём благодаря разногласиям, а не вопреки им». И здесь важная поправка: цель — не «разрешить» конфликт. Тот, кто стремится устранить конфликт, снова идёт по ложному следу; задача в том, чтобы сделать его функциональным. При доверии и уважении конфликт становится топливом роста, при их отсутствии — разрушителен. (Адизес добавляет и различение: внушать доверие и уважение и оказывать их — не одно и то же; бывает, что человек внушает их, но сам не оказывает.)
Поэтому, по Адизесу, самый ценный актив компании — не деньги, не рынок и не технология (всё это при наличии средств можно купить или добыть), а именно культура взаимного доверия и уважения. Её, в отличие от продукта, невозможно скопировать: можно делать то же, что Starbucks, но воспроизвести культуру этой компании нельзя.
Лидерство: быть большим пальцемLeadership Is the Thumb
Лидер, по Адизесу, отличается от просто хорошего руководителя тем, что блестяще выполняет как минимум две функции, и одна из них — обязательно интеграция (I). Менеджер может успешно вести и две-три функции — PAei, paEi, pAEi, — но если среди них нет I, лидером ему не быть; а в коде лидера не должно быть прочерков. Многим лидерство представляется указующим перстом: «сделай то, сделай это». Адизес предлагает другой образ — большой палец.
Почему большой палец? Потому что он может работать в паре с любым пальцем и со всеми сразу — и благодаря этому рука делает своё дело. Именно I делает из руководителя лидера, сшивая остальные функции в единое целое.
А какой именно тип лидера нужен организации (PaeI — Государственный деятель, pAeI — Демократичный администратор, paEI и другие), зависит от того, на каком этапе жизненного цикла она находится. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации и вести её к самому благоприятному состоянию — Расцвету. Поэтому, говорит Адизес, лидерство похоже не на марафон, который бегут в одиночку, а на эстафету: по мере смены задач палочку принимает тот, чей стиль теперь нужнее, — и слаженность этой передачи и есть работа команды.
Четыре стиля неправильного управленияThe Mismanagement Styles
Когда у руководителя ярко выражена одна функция, а три остальные — на нуле, здоровый стиль вырождается в свою тень. Каждой посвящён отдельный разбор:
| Тень | Код | Суть вырождения |
|---|---|---|
| Герой-одиночка | P‑‑‑ | Так гонится за результатом, что пренебрегает системой и тонет в работе. |
| Бюрократ | ‑A‑‑ | Так жаждет порядка, что форма вытесняет результат. |
| Поджигатель | ‑‑E‑ | Так поглощён переменами, что порождает хаос. |
| Горячий сторонник | ‑‑‑I | Так избегает явных конфликтов, что создаёт атмосферу скрытых. |
Несмотря на различия, четыре неправильных стиля роднит одно: все они — жёсткие стереотипы. Их носители страдают ограниченностью и одномерным мышлением, у них узкое представление о себе и своих задачах, и никого нельзя назвать всесторонне развитой личностью. Именно поэтому, говорит Адизес, каждый из них — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник — уже на три четверти Мёртвый пень. Спусковым крючком служат изменения: лишённый разносторонности и гибкости, такой руководитель не может приспособиться — и теряет даже ту единственную функцию, с которой справлялся, превращаясь в «Мёртвого пня» (‑‑‑‑), фанатика или мученика.
Мёртвый пень узнаётся по поведению: он сговорчив, дружелюбен и безопасен, никогда не жалуется и не раскачивает лодку; его любят, как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Беда в том, что он не приносит пользы, потребляя ресурсы, а размножение таких сотрудников Адизес уподобляет росту раковой опухоли: поначалу ущерб незаметен, а когда становится заметен — уже поздно. Спасает не поиск идеального человека, а взаимодополняющая команда, скреплённая взаимным доверием и уважением.