Производитель ↔ Герой-одиночка

P-функция в системе PAEIProducing Results

Адизес смотрит на менеджмент функционалистски: важна не должность и не объём полномочий, а то, какие функции при этом выполняются. Менеджмент — это выполнение четырёх функций, чтобы организация была результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Адизес сравнивает их с витаминами: все четыре необходимы, и нехватка хотя бы одного ведёт к болезни — неправильному управлению.

Функции различаются по двум осям. По времени P и A работают на сегодня, E и I — на завтра. По вкладу P и E отвечают за результативность (делает ли организация то, ради чего существует), A и I — за эффективность (делает ли это без лишних затрат). В этой решётке P занимает клетку «краткосрочная результативность», а её выход — сами результаты.

Прибыль при этом — не цель, а результат хорошего менеджмента. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как каждое утро спрашивать себя «счастлив ли я?» — так вернее всего стать несчастным. Если не производишь того, что нужно клиентам, ты нерезультативен, а нерезультативность рано или поздно убивает рентабельность. Вопрос носителя P — «что?»: что нужно сделать прямо сейчас.

Метафора функции: каменьThe Rock

Представьте пятерых друзей, что идут по горной тропе: это уже группа, своего рода организация. Но менеджмента в ней, говорит Адизес, нет — пока перед ней не встанет задача, которую никто не может решить в одиночку: большой камень, преградивший дорогу. Сдвинуть его — и есть P-функция. Здесь, по Адизесу, проходит граница между теоретиком и практиком: мало рассуждать о коммуникации — нужно спросить, кто двигает камень и ради чего вообще существует организация.

Что должна производить организация? Удовлетворение клиентов. Адизес намеренно говорит «клиентов», а не «потребителей»: потребителями занимается отдел продаж, а клиенты есть у любого менеджера — все, чьи нужды призвана удовлетворять организация. Если бухгалтерия не даёт отделу маркетинга нужную информацию, её клиент не получает своего. Формула здоровой P: выявить потребность, которую ты способен удовлетворить с выгодой для себя.

Здоровый стиль: Производитель PaeiThe Producer

Менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с остальными тремя, Адизес называет производителем и кодирует Paei: заглавная P — блестяще, строчные — на приемлемом уровне.

Каков он? Знающий и целеустремлённый — преданный делу квалифицированный специалист, который трудится прилежно и плодотворно и всегда доводит дело до конца. Он испытывает сильнейшую потребность добиться цели и хочет получить вознаграждение немедленно. Торговый агент стремится скорее заключить сделку; инженеру гул работающего оборудования звучит музыкой; спортсмен торопится покончить с разминкой и следит за счётом.

Это надёжная, продуктивная натура — двигатель, превращающий планы в осязаемый результат. Именно поэтому организации естественно ценят и продвигают производителей. Но само это продвижение и обнажает пределы стиля: от личного производства к координации системы — другая задача.

Две вещи, которые должен сделать ПроизводительKnowing the Rock & the Know-How

Чтобы производить результаты, Производитель должен сделать две вещи.

Первое — изучить «камень». Выяснить, зачем приходят в его организацию конкретные клиенты. Нет двух одинаковых бухгалтерий, как нет двух одинаковых камней; причёсывать всех под одну гребёнку нельзя.

Второе — знать технологию своего дела, владеть ноу-хау. Владеть технологией маркетинга — значит представлять нужды покупателей, предугадывать поведение клиентов и конкурентов, знать каналы распределения. Менеджер, не знающий базовой технологии, принимает неверные решения — что, когда и как — и, как ни крутись белкой в колесе, отстаёт всё больше.

Но и знания мало. Иной прекрасно осведомлённый специалист так и не производит результата — ему недостаёт того, что психологи называют «мотивацией достижения», нацеленности довести дело до конца. Менеджер, который знает технологию, но не стремится к завершению, превращается в аппаратного работника. Производителя делает производителем именно сплав двух начал: знания и целеустремлённости — одного без другого недостаточно.

Почему одной P недостаточноWhy Producing Alone Is Not Management

Производить результаты самому — ещё не управлять. Когда производителя за успехи повышают и под его началом оказываются пять-шесть человек, ему приходится координировать, делегировать, контролировать и осуществлять надзор — то есть заставить работать систему, которая производит результат, а не производить его самому. Это задача потруднее, и решает её уже другая функция — администрирование (A).

А чтобы организация не отстала от завтрашнего дня, нужна E; чтобы она держалась как единое целое — I. Так из самой логики роста рождается потребность в остальных витаминах, и здоровый производитель — это Paei, а не P‑‑‑. Что происходит, когда трёх других витаминов нет вовсе, — об этом вся остальная глава.

Тень: Герой-одиночка P‑‑‑The Lone Ranger

Если менеджер блестяще производит результаты, а A, E и I остаются на нуле, перед нами носитель кода P‑‑‑ — Герой-одиночка (а также Пожарник, Управляющий кризисами, а в Мексике и Скандинавии — Волк-одиночка). Его единственная функция — производитель результатов; преобладающее поведение — навязчивое стремление работать; оценивает он себя по напряжённости собственного труда.

Он сосредоточен исключительно на сиюминутном результате и не строит вокруг себя ни системы, ни направления, ни команды. К нему применим компьютерный принцип WYSIWYG — «что видишь, то и получаешь»: он простодушен и бесхитростен — настолько, что некоторые считают его туповатым. Беда его не в силе P, а в трёх прочерках.

Поведение: работа как зависимостьBehaviour — the Workaholic

Своё пристрастие к работе Герой-одиночка переживает так же, как алкоголик — тягу к бутылке. Это трудоголик: возвращаясь домой в одиннадцать вечера, он несёт портфель с бумагами на случай бессонницы; отпуск для него — наказание, в чемодан которого он, как пьяница флягу, складывает работу. Груды бумаг и незавершённых проектов на его столе — это, по выражению Адизеса, не работа, а «бутылки, бутылки, бутылки».

Адизес приводит случай: он пожалел перегруженного подчинённого и разгрузил его — и тот впал в депрессию и едва не уволился. Герою-одиночке необходимо чувствовать себя нужным и незаменимым; ценность себя он измеряет числом кризисов. Лучше всего он умеет одно — доводить дело до конца, — а свободное время тратит на то, чтобы найти ещё работу и выполнить её самому.

Беда в том, что Герой-одиночка, перефразируя Хемингуэя, путает движение с требуемым действием, а количество — с качеством. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьётся лучших результатов, тогда как на деле ему следовало бы работать меньше, но осмысленнее. Известные принципы управления запасами — FIFO и LIFO — к нему неприменимы; его жизнь подчинена принципу FISH: «first in, still here!» — «первым вошёл, да так и не вышел!». На службу приходит первым, уходит последним — и так и не выходит.

Поведение: управляющий кризисамиBehaviour — the Crisis Manager

Делегировать Герой-одиночка соглашается, лишь убедившись, что не в силах сделать всё сам, — но к этому времени проблема успевает перерасти в кризис. Отсюда прозвище Управляющий кризисами: он не обращает внимания на проблему, пока та не обострится, а затем начинает метаться.

Фокус его внимания — что происходит или не происходит в текущий момент. Он перескакивает с дела на дело. Приоритеты он расставляет не по значимости, а по тому, что громче «скрипит»: бросается к каждому «скрипучему колесу», забывая об основных целях, и потому, при всей загруженности, постоянно занят не самым важным. Кругозор его ограничен; он способен лишь на ответные, а не упреждающие действия.

Бампер-стикерыBumper Stickers

КоммуникацияCommunication

Герой-одиночка понимает всё буквально: «да» — это «да», «нет» — это «нет», даже если за словами стоит нечто иное. Он не различает нюансов, и говорить ему «может быть» бесполезно. Его жизненный принцип Адизес передаёт ветхозаветным Naase venishma — «сделаем, а потом обсудим сделанное».

Информацию он предпочитает техническую, специального характера; поделиться готов, но искать её ему некогда. Он любит электронную и голосовую почту, искренне считая краткие уведомления лучше «пустых» долгих бесед.

Манера: отсутствие тактаLack of Tact

В стремлении немедленно добиться результата Герой-одиночка преодолевает любые преграды и позволяет себе резкости, о которых потом жалеет. Он не выносит неопределённости, альтернатив и многозначности — различает лишь чёрное и белое, а серое ставит его в тупик.

Он торопится с выводами, не понимая, что многие проблемы похожи на моток ниток: чем сильнее дёргаешь за свободный конец, тем туже затягивается узел; распутывать надо терпеливо. А терпение — не его добродетель: чем больше он спешит, тем сильнее запутывает дело.

Принятие решенийDecision-Making

Подход Героя-одиночки — «рубит сплеча»: сначала делает, потом думает. Он нетерпелив, не любит подолгу размышлять; его девиз — «Действуй!». Парадокс, который подчёркивает Адизес: чем больше он спешит, тем медленнее идёт дело — нетерпение мешает действовать методично. На занятиях, где много инженеров, на выработку решения уходит вдвое больше времени, чем обычно. Толстых книг он не выносит — предпочитает тонкие, которые сразу говорят, что делать.

Внедрение: почему он всё делает самImplementation

Почему Герой-одиночка предпочитает всё делать сам? Адизес называет две причины. Во-первых, он хочет быть уверен, что сделано как надо: «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте её сами». Во-вторых, он не выносит сидеть сложа руки — без работы он чувствует себя паразитом.

Поскольку он оценивает себя по напряжённости труда, ему необходимо быть незаменимым и иметь уйму проблем, ждущих решения. Стол его всегда завален, ни одно дело не доведено до конца, он целый день крутится как белка в колесе — и это доставляет ему удовольствие.

Попробуйте отобрать у него работу — и он превратится в бульдога с мёртвой хваткой: стремление довести дело до конца перерастает у него в манию, и нужно приложить огромные усилия, чтобы он разжал челюсти и переключился на другое. Адизес приводит характерный случай: на совещании в центре испытаний вооружений напротив него восседал лётчик-истребитель в звании генерала, который не участвовал в обсуждении, а под конец посмотрел в глаза и сказал: «Дайте знать, когда закончите, и я скажу, одобряю я ваше решение или нет». Типичный P‑‑‑: чужой процесс выработки решения ему неинтересен — важен лишь готовый результат, который можно одобрить или отвергнуть.

Управление персоналом: мальчики на побегушкахSubordinates

Подчинённых Героя-одиночки Адизес называет «мальчиками на побегушках» (в Мексике — «поди и принеси», в Израиле — «посыльные»). Им отводится роль зрителей и порученцев: мелкие краткосрочные задания без постоянных обязанностей. Большую часть времени они ждут, когда их бросят на очередной кризис, к которому нет ни опыта, ни подготовки; дисфункциональное поведение — слоняться без дела. Приходят позже босса, уходят раньше.

В роли таких порученцев Адизесу случалось видеть и вице-президентов, и членов кабинета у премьер-министров. Нанимает Герой-одиночка похожих на себя — тех, кто без подготовки возьмётся за любое поручение и любой ценой доведёт дело до конца. Повышение получают те, кто всегда под рукой и доводит дело; хвалят за результат. О чём умалчивают? О том, на что они на самом деле способны.

Собрания, делегирование, обучениеMeetings & Training

Проводит ли он собрания персонала? «Нет времени, мне нужно управлять железной дорогой». Заставите — на бегу переговорит с кем-нибудь в коридоре и сообщит, что собрание проведено; обычно же вызывает людей по одному, с глазу на глаз. С людьми он обращается как «велосипедист»: давит на педали — на подчинённых, — и чем быстрее хочет ехать, тем сильнее давит.

Метод обучения — «делай как я»: подмастерье учится, наблюдая за мастером. Но систематически развивать людей он не успевает — и в этом корень его ловушки: организация под ним не растёт, потому что он сам не оставляет себе времени её вырастить.

Управление изменениямиManaging Change

Систематический менеджмент Герой-одиночка презирает: тот отнимает слишком много времени «от управления железной дорогой». Кругозор его ограничен; он способен лишь на ответные, а не упреждающие действия, и не умеет определять приоритеты.

Перемены он не любит: они нарушают порядок и требуют развернуться, тогда как он умеет лишь нестись в уже выбранном направлении. С изменением он готов примириться, если оно даёт быстрые результаты или когда в кризис очевидно, что надо делать. План неизменно обещает составить позже, «когда расчистит стол», — но надежды на это нет. Итог суров: организация под его началом не может развиваться, потому что не растёт он сам; он негибок, может сгореть на работе и стать ни на что не годным.

Влияние культурыCultural Influence

Адизес подчёркивает, что Герой-одиночка — универсальный феномен: тысячи руководителей в 48 странах, посещавших его лекции, узнавали в этом портрете знакомый тип. Это не порождение отдельной культуры, хотя некоторые культуры имеют более выраженную P-ориентацию, чем другие.

Типичными P он называет китайцев: они предпочитают делать, а не говорить, весьма прагматичны, не витают в облаках, и интересуют их работоспособные решения, а не умозрительные теории. Сходный практицизм Адизес видит и в американской культуре: американцев интересует лишь то, что даёт реальные результаты.

Иллюстрация — окурки, которые мужчины бросают в писсуар. A-решение: большой плакат «Бросать окурки запрещено!» с перечнем штрафов (такие висят в туалетах Германии). P-решение, которое Адизес увидел в США: рядом с писсуаром поставили пепельницу с табличкой «Пожалуйста, оставляйте окурки здесь». Решение оказалось потрясающе функциональным: есть потребность избавиться от окурка — так помогите удовлетворить её приемлемым способом. (Сам Адизес предпочёл бы I-вариант, увиденный им в самолёте SAS: «Соблюдайте чистоту, чтобы она порадовала следующего посетителя так же, как и вас».)

Взаимодействие с другими стилямиRelations to Other Styles

За этими оценками — общая логика несовместимости функций. Особенно показателен конфликт P и E: Производителю нужна краткосрочная отдача, Предприниматель ориентирован на долгосрочное, и потому идеи E кажутся Герою-одиночке пустой болтовнёй.

Конфликт и его разрешениеConflict & Resolution

Сам Герой-одиночка относится к конфликту с раздражением: подчинённые должны просто выполнять прямые обязанности, а не выяснять отношения. Методология смотрит иначе: поскольку функции несовместимы, столкновение стилей неизбежно. Адизес перечисляет закономерные пары: A↔E (контроль против перемен), P↔E (краткосрочное против долгосрочного), E↔I (преобразования против гармонии). У каждого стиля своя манера общения, и одни и те же слова значат противоположное.

Цель и итогGoal & Summary

Цель Героя-одиночки исключительно краткосрочна: чтобы работа была выполнена. Он недальновиден и постоянно занят борьбой с кризисами, которые сам же и запускает невниманием к нарастающим проблемам.

Без перекоса в обе стороны. Герой-одиночка дисфункционален: вокруг него люди не растут, всё держится на одном перегруженном человеке. Но функция P, которую он несёт в искажённом виде, необходима: без производства результатов самые красивые планы не дают ничего осязаемого. Беда Героя-одиночки не в том, что он силён в P, а в том, что у него на нуле A, E и I.

Место в системе: почему одной P малоThe Complementary Team

Руководителя PAEI, сильного во всех четырёх функциях, не существует — это миф учебников. Здоровый производитель должен быть Paei, а не P‑‑‑. Идеального руководителя заменяет взаимодополняющая команда, в которой каждый блестящ в одной роли и приемлем в остальных.

Производителю нужны партнёры: A — чтобы превратить его личный труд в работающую систему; E — чтобы определять, тот ли результат производится для завтрашнего дня; I — чтобы вокруг дела складывалась команда, способная работать и без героя. Общий знаменатель всех четырёх неправильных стилей — жёсткие стереотипы с одномерным мышлением. И худшая судьба любого из них — со временем превратиться в «Мёртвого пня», фанатика или мученика.

Резюме: отличительные черты Героя-одиночкиSummary Grid